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導入事例

Case01

チームビルディング

【課題】厳しく言い合える信頼関係の構築

  • 部門間連携が原因で発注ミス･納期遅れ･新製品発表遅延などトラブルが続いていた

  • リーダー間は遠慮或いは罵倒し合う両極の関係性で業務改善が進まない状況だった

  • その影響もあり従業員エンゲージメントも低下していた

【ソリューション】

  • 1泊2日のワークショップで”安心安全な場” で本音の議論を行った

  • 建設的批判を奨励することをグラウンドルールとし、互いに言えなかったことを伝え合い
    相互尊重の深い気づきを得た

  • 深刻な状況打破に向けて長期的な理想の姿と併せて、現実的且つ効果のあるSmall-Winの
    業務改善アクションプランを作成した
     

【結果】

  • 業務改善アクションの完全な実行

  • リーダチームでのコミュニケーションスタイルの建設的な変化

  • エンゲージメントサーベイのリーダーシップ項目の改善

【Point】
健全なコンフリクトは強い組織には必要なことではありますが、信頼関係があればこそ。
各部門各人の事情や立場を恐れずに開示し理解し合うことから始めないと真のチームは作れません。相互理解の後、自らの基準をどれだけ高く設定していけるかでその後の成果が変わります。

【課題】受発注者間（他社間）の垣根と遠慮の排除

  • ECビジネスの生命線であるユーザー誘導において、デジタルマーケティング会社との協働は業績を左右するものであるが、受発注の関係から遠慮や見えない我慢が存在し、プロ同士としての意思疎通ができず、スピードやクオリティが低下していた。

【ソリューション】

  • 両社の主要メンバー15名を集めた2泊3日のワークショップを実施

  • チームビルディングアクティビティを通して所属組織を超えた個々人間の絆ができ、何事も包み隠さない関係性が構築

  • 自社の譲れない利益が何かを包み隠さずに共有し、それを踏まえて同じ目標を目指す対等なパートナーとして、建設的批判を含め、遠慮なく議論することを共通認識とした

  • 両社、全メンバーが納得する行動規範を策定した上で、目先のアクションプランの修正を行った
     

【結果】

  • ワークショップ参加者だけでなく、不参加者からも「仕事が格段にやり易くなったことを実感」というサーベイ結果が出た

  • 月末毎の目標達成意識に「もうひと息、もうひと行動」という大きな変化が起き、達成度が向上

  • 両社共通の行動規範を定め、受発注者のパワーバランス関係なく率直な議論をするようになった

【Point】
所属や立場は違えど共通のゴールを見出すことで、人として上も下もないという根本的なリスペクトを取り戻すことができます。そうすることで、目の前の高い目標に対して一丸となって知恵を出しあう関係性の構築ができていきます。

Case02

エンゲージメント

【課題】エンゲージメントサーベイを実施しているがうまく活用できていない

  • 全体的にエンゲージメントスコアが芳しくない

  • 人事主導の全社施策案が各部署での実態と合わない

  • 簡易的なサーベイ分析を鵜呑みにしてしまい優先順位を見誤っている

【ソリューション】

  1. サーベイの詳細分析と各部門長との結果の読み解きディスカッション

    • 相対ギャップ、回答率、昨対変化、共通傾向から仮説を構築

    • 部門リーダーと起因要因の特定を行い、改善アクションを企画

    • 経験則として、エンゲージメントはリーダーの自部門部下への育成の関心レベルと相関していることが多い

  2. ワークショップの実施（関係性構築/課題解決）

    • エンゲージメントサーベイの結果をメンバーにも共有し、改善当事者意識を醸成

    • スコアを上げることを目的にせず、自分達にとっての「良い仕事」「求められる提供価値」は何かを掘り下げる中での改善策を検討

  3. リーダーへの1on1フォローアップ

    • 改善アクションやワークショップ実施後のフォローアップ

    • アクションを決めでも簡単に実行できるものではなく、コーチングを含めたサポートを提供
       

【結果】

  • リーダー陣の自部門状態や自身のリーダーシップに関する自己認識の向上と、メンバーの当事者意識の向上

  • 1年後のエンゲージメントサーベイのスコア改善 　
    ‐全体スコア 9%アップ 　（取組実施の全12事業部門全てにおいてスコアアップ ）
    ‐退職可能性示唆 14%⇒7%へ減少 　
    ‐回答率 70%⇒84%

【Point】
エンゲージメントサーベイは数値が低い所に目が行きがちですが、必ずしも優先順位が高いとも限らないことや全体スコアが高い場合も安心するのでなくギャップ値をつぶさに見ていくなど、多視点からの考察が必要です。　また、分析はあくまでも仮説にすぎない為、分析にエネルギーを使いすぎるのではなく”おおまか”な所で当事者リーダーと共有して要因と改善策の仮説を立てる事が肝要です。その際にダメを指摘するのでなく良い未来を創るために一緒に改善をしていくという寄り添いのアプローチも重要になります。​

​Cace03

次世代リーダー育成（マインドセット）

【課題】MBAのような知識やスキル習得ではなく、マインドセットを上げたい
            （知識やスキルは個別に社外で習得機会を提供）

  • 「部門代表の意識」から経営当事者意識や自身のリーダーシップに向き合う自己認識を高めたい

  • 専門分野に没頭し社内に閉じるのではなく視野を広げたい

【ソリューション】

　　半年～10か月の育成プランを提供　＊各社の状況に合わせてモジュールを組み換え

  1. ワークショップ（2～3回に分けて実施）

    • 経営者視点、自社の将来ビジョンの勝手創造

    • 今は良くてもこの先に求められるリーダーシップ

    • リーダーシップ持論構築

    • 部門相互間リクエスト（脱不可侵条約）

    • 部下育成を大真面目に考える

  2. 1on1コーチング

    • ワークショップのインターバルとして実施

    • 日常の多忙から距離を置く時間を作り、コーチとの対話を通して自己に向き合い、この先の向けた頭の整理や心決めをする

  3. 360°フィードバック

    • リーダーに必要なSelf-Awareness（自己客観視）を高める

    • コーチや同僚、上司と共に因果関係の考察を行い、更なるリーダーシップの開発に繋げる

    • 凸凹を平準化するのではなく、自分らしさである尖りを尖らせたまま、どう進んでいけるかに焦点を当てる

  4. 経営陣向けプレゼンテーション

    • 成果物を置くことにより真剣に取り組む効果を狙うと同時に、本当に成し遂げたい事は何かをとことん掘り下げ、自分のビジョンを強固にする機会にする

    • 人を巻き込む上で必要なプレゼンスキルを習得する機会にする

  5. その他

    • エグゼクティブプレゼンス（リーダーらしい外見にも気を配る）

    • 自主活動の伴走（自分達で育成プランを企画運営する際のアドバイザリー）
       

【結果】

  • 対象者の新しい気づきや視点の習得と行動変容（本人及び周囲のフィードバックから）

  • 数年後の役員登用

  • 360°フィードバックのスコア向上

  • 部下育成の意識行動の変化による部内関係性の向上

【Point】
​スキル研修の様に参加者個人個人に働きかけるのではなく、同じ組織のリーダー陣としての当事者意識に働きかける "チームダイナミクス" を活用することで「自分達の基準を上げる」「リーダーとして踏み込み合う」ことを重要視することで、マインドと行動に大きな転換を促します。

Case04

コーチング

【コーチング対象者例】
欧州製造業向けサービス業 CFO、外資保険 執行役員、外資医療機器 事業部長、欧州宝飾ブランド 店長、日系大手製造業 執行役員・新任部長、日系保険業界 基幹システム構築プロジェクトマネージャー、日系大手システムインテグレーター 事業部長

実績58名（2024年3月時点）

【取り扱いテーマ】

役職昇進後の役割変化への適応・現在と将来の役割責任に則した優先事項の整理・組織の方向付けと
コミュニケーション・本人及びメンバー間の関係性構築・部下育成、部下マネジメント・360フィードバック結果の読み解き伴走　など

【Point】
「誰にも在りたい姿がある、良い仕事をしたいと思っている」と信じ、コーチング相手の100%味方でいる立場を取り、思考の整理や自分だけでは気づけなかった新たな考え方や能力を引き出します。「思い返すとそうかもしれない」という内省と「そのやり方なら上手くいきそうだ」という前向きな行動イメージを作りながら優先課題に向き合い行動することを重視します。
新任管理職等ガイドが必要な場合はコーチングに固執せず、客観的アドバイスやティーチングを提供することも提案します。

Case05

M&A後の組織融合

【課題】

  • 同業界ながら顧客基盤・商材・組織規模・国籍が違う3社が合併することになったが、各社で文化・考え方・言語が違い、お互いの強みをリスペクトするも違和感や不安を感じていた

  • そのような中で統合計画ロードマップは完成するも、計画推進には感情面のコンフリクト解消が必要だった

【ソリューション】

  • 3社のトップマネジメントチームを集めて4泊5日の合宿を実施

  • チームビルディングアクティビティも取り入れ、お互いの人となりを知り・あるべきチームの姿の共通認識を揃えた

  • 本音の関係性ができた後、お互いの強み認識に加えて、違和感・不安・不満などの「ネガティブ」テーマをオープンに議論

  • 3社合併の意義とビジョン、リーダーチームの当事者意識を再認識する議論を行い、統合計画ロードマップの具体的な実行プランを策定
     

【結果】

  • マネジメントチームが各社の枠を超えて一枚岩になり、常にOne Voiceのメッセージを発信

  • 旧会社の所属や役職に囚われず本音で話せる関係性と覚悟の醸成

  • 統合計画ロードマップの具体的な実行プランの策定と、各リーダーが役割責任をコミットした

【Point】
「買った側と買われた側」の意識では前進できない事を頭では理解するも心の中からは消えなく、それが感情対立や逆に非建設的な遠慮を引き起こすことがあります。
まずは同等の人として互いを理解し尊重する関係を作り、その上で正直な違和感をぶつけ合う事でようやく未来の話ができます。そして未来の話は具体的であればあるほど当事者意識が共有され、One Teamとしての推進意欲が醸成されていきます。

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